NAUJOS EKONOMIKOS INSTITUTAS
Svetainės struktūra

Straipsniai
Įmonės veiklos vertinimas


ĮMONĖS VEIKLOS VERTINIMAS

NAUDOJANT SUBALANSUOTŲJŲ RODIKLIŲ METODĄ

Dalia Vidickienė

 

Ilgą laiką įmonės veiklos vertinimo sistemose vyravo finansiniai rodikliai ir aiškiai išreikštas polinkis į kontrolę. Toks polinkis reiškia, kad tradicinėse veiklos vertinimo sistemose nurodoma, kokių konkrečių veiksmų turėtų imtis darbuotojai, o po to matuojama, ar darbuotojai iš tiesų tų veiksmų ėmėsi. Tokiu būdu vertinimo sistema stengiasi standartizuoti žmonių elgesį. Šio tipo įmonės veiklos vertinimo sistemos buvo pritaikytos pramoninėje epochoje vyravusiam inžineriniam mąstymui.

Pereinant iš pramoninės epochos į žinių ekonomiką, lydimą globalizacijos procesų, tradiciniai veiklos rodikliai ėmė akivaizdžiai nebetikti įmonės veiklai vertinti. Jų naudojimas mažino vieną svarbiausių sėkmės veiksnių šiuo laikotarpiu - darbuotojų kūrybiškumo pasireiškimą. Be to, nors aukštesnieji vadovai ir gali žinoti, kokie turėtų būti galutiniai rezultatai, bet jie nebegali darbuotojams tiksliai pasakyti, kaip tų rezultatų pasiekti, nes sąlygos, kuriose veikia įmonė, nuolat kinta.

Šioje situacijoje išsiskyrė dvi priešingos pozicijos. Vienos įmonės pradėjo naudoti vis daugiau finansinių rodiklių, kūrė vis naujus jų variantus. Kitos pozicijos šalininkai ragino apskritai pamiršti finansinius rodiklius. Jų nuomone, patobulinus nefinansinius veiklos rodiklius, parodančius gamybos ciklo laiką, defektų lygį ir panašiai, finansiniai rezultatai gerės savaime. Nefinansinių įmonės veiklos aspektų vertinimo svarbą ypač išryškino didėjantis paslaugų sektorius, nes čia verslo sėkmė ypač priklauso nuo įvairių elgesio su klientais aspektų, kuriuos sunku parodyti finansinėje apskaitoje. Todėl įžengus į žinių visuomenės etapą, žadantį nepaliaujamą paslaugų dalies didėjimą ūkinėje veikloje, imta ieškoti ir kitų įmonių sėkmės priežasčių, kurios galėtų būti veiklos vertinimo matais. Paaiškėjo, kad nefinansiniai veiklos aspektai turi daug įtakos veiklos sėkmei ir šiuolaikinėse pramonės bei kitų šakų įmonėse. Taigi paskutiniuoju XX amžiaus dešimtmečiu vis labiau ėmė plisti nefinansiniai įmonės veiklos vertinimo matai ir rodikliai. Kai kurie jų propaguotojai laikėsi kraštutinės nuomonės ir ragino apskritai atsisakyti finansine apskaita grindžiamų vertinimo matų, teigdami, kad dėl natūrinių sėkmės veiksnių įtakos finansinė įmonės būklė pagerėja savaime. Tačiau netrukus nugalėjo saikingesnis požiūris ir pastaruoju metu dažniausiai ir teoretikai, ir praktikai nefinansinius veiklos matus papildo ir finansine apskaita grįstais matais. Ieškojimai šia kryptimi tapo pagrindu formuoti naują - holistinį požiūrį į įmonės veiklos vertinimą.

Kompromisinio požiūrio, teigiančio, kad visapusiškas įmonės veiklos vertinimas turi apimti tiek finansinius, tiek nefinansinius rodiklius, šalininkai pagrindine savo užduotimi laiko geriausio rinkinio matų, o po to juos detalizuojančių rodiklių, kurie nušviestų svarbiausias vidaus ir išorės sąlygas, reikalingas dabartinei įmonei, paieškas. Jau sukurta nemažai modelių, siūlančių atsižvelgti į vienokius ar kitokius įmonės veiklos aspektus, siekiant kompleksinio jos įvertinimo.

Daugumoje dabar siūlomų kompleksinių įmonės veiklos vertinimo modelių skiriami šie vertinimo aspektai (Curtright ir kt., 1999):

  • Klientų pasitenkinimas: vidiniai ir išoriniai vartotojai;
  • Vidinės veiklos procesai: operacijų efektyvumas;
  • Produkcijos ar paslaugos kokybė;
  • Nuolatinio veiklos tobulinimo pastangos;
  • Atsakomybė visuomenei ir socialiniai įsipareigojimai;

Šiame straipsnyje trumpai pristatysime šiuo metu pasaulyje populiariausią įmonės veiklos vertinimo modelį - subalansuotųjų verslo rodiklių sistemą, ir aptarsime jo privalumus bei trūkumus, lyginant su kitomis kompleksinio įmonės veiklos vertinimo sistemomis bei teoriniais reikalavimais, keliamais tokio pobūdžio sistemoms.

Subalansuotųjų verslo rodiklių sistema sukurta garsių valdymo apskaitos lyderių R. Kaplano ir D. Nortono, kai 1990 m. Nolan Nort institutas (JAV) skyrė lėšų pažangių organizacijų veiklos pasiekimų matavimų tyrimams. Metų trukmės dvylikos gamybinių ir paslaugų įmonių tyrimo projekto metu R. Kaplanas ir D. Nortonas sukūrė subalansuotųjų rodiklių teoriją (angl.: balanced scorecard).

Šioje teorijoje aprašoma, kaip reikėtų parinkti ir suderinti rodiklius, kurie parodytų aukščiausio lygio vadovams išsamų verslo įmonės vaizdą. Subalansuotieji rodikliai apima:

1. Finansinius rodiklius, kurie įvertina veiklos rezultatus pinigais;

2. Nefinansinius veiklos rodiklius, kurie įvertina:

  • klientų pasitenkinimą,
  • vidaus procesus,
  • inovacijų ir tyrimų veiklą.

Subalansuotų rodiklių teorijos autoriai vieni iš pirmųjų pamėgino ieškoti, kaip būtų galima suderinti dvi priešiškas stovyklas. Viena vertus, jie pabrėžė, kad tradicinio vertinimo, pagrįsto finansiniais rodikliais, nebepakanka. Tačiau jie nesutinka ir su finansinių rodiklių naudojimo svarbos kritikais, tvirtinančiais, kad fundamentalūs veiklos patobulinimai savaime gerina finansinius rodiklius. Savo darbuose R. Kaplanas ir D. Nortonas pateikia nemažai pavyzdžių, kaip, net ir gerokai patobulinus veiklą, finansiniai rezultatai pablogėjo. Periodinės finansinės ataskaitos reikalingos vadovams, nes jos parodo, ar pagerinta kokybė, reagavimas į pasikeitusią paklausą, naujų produktų kūrimas turėjo įtakos pardavimų apimčiai, turimos rinkos daliai, gamybos sąnaudoms, lėšų apyvartumui ir t. t. Be to, be finansinių rodiklių neįmanoma išsiversti norint apibendrinti verslo įmonės tikslus ir įvertinti bendrą veiklos rezultatą.

Taigi, subalansuotieji rodikliai leidžia vadovams vertinti veiklą iš keturių svarbių pozicijų:

  • Finansiniai rodikliai parodo, kaip įmonę vertina akcininkai, kreditoriai, potencialūs investuotojai;
  • Klientų pasitenkinimo rodikliai apibūdina, kaip atrodo įmonės produktai ir pati įmonė klientų akimis;
  • Vidaus procesų rodikliai nurodo, ką įmonė turėtų pasiekti, ką reikėtų tobulinti;
  • Inovaciniai rodikliai parodo, kaip įmonėje kuriama nauja vertė.

Keturi išskirti aspektai ir yra svarbiausieji veiklos vertinimo matai taikant subalansuotųjų rodiklių metodą. Be to, jie turi būti aiškiai susieti su įmonės vizija ir strategija bei tarpusavyje.

Pateikdami vadovams informaciją keturiais svarbiausiais aspektais, subalansuotieji rodikliai padeda sumažinti persikrovimą informacija. Pasak R. Kaplano ir D. Nortono (Kaplan & Norton, 1996) kompanijos retai kenčia dėl per mažo turimų rodiklių skaičiaus, nes kiekvienam ataskaitiniam laikotarpiui, skirtingoms situacijos paaiškinti kompanijos vadovai skaičiuoja ir anksčiau naudotus rodiklius, ir papildomai kuria naujus. Naudojant subalansuotųjų rodiklių modelį, vadovai susitelkia prie esminių rodiklių, kurie svarbūs konkrečios įmonės valdymui ir vadovų poreikiams.

Optimaliu rodiklių skaičiumi D. Nortonas ir R. Kaplanas mano esant 20-25 rodiklius, kurie pagal kiekvieną iš keturių išskirtų aspektų pasiskirstytų taip (Kaplan, Norton, 2001):

  • 5 finansiniai rodikliai (22 proc.);
  •  5 klientų pasitenkinimo rodikliai (22 proc.);
  •  8-10 vidaus procesus apibūdinantys rodikliai (34 proc.);
  •  5 inovacijų ir mokymosi veiklą apibūdinantys rodikliai (22 proc.).

Subalansuotieji rodikliai ne tik priverčia vadovus vienu metu atsižvelgti į visus svarbius veiklos rodiklius, bet ir leidžia pamatyti, kaip vieno rodiklio pagerinimas atsiliepė kitiems rodikliams, nes subalansuotieji verslo rodikliai kuriami taip, kad būtų vienas su kitu susieti priežasties ryšiais. Pagrindinis autorių reikalavimas - rodikliai turi būti parinkti taip, kad peržiūrint rodiklių reikšmes būtų galima daryti išvadas, kiek veiksmingas įmonės strateginis valdymas. Kiekviena įmonė rodiklių priežasties-pasekmės ryšius nustato individualiai. Pavyzdžiui, korporacija „Xerox“ empirinių tyrimų pagalba nustatė, kad jų įmonėje pirkėjų pasitenkinimo padidėjimas 1 proc. padidina jų prieraišumą prie šios įmonės produkcijai 0,5 proc. Tai reiškia, kad, didindama savo pirkėjų pasitenkinimą, „Xerox“ formuoja tvirtą bazę gauti pajamų ateityje.

Be to, autoriai pabrėžia, kad parenkant rodiklius būtina įsitikinti, jog surastas balansas:

  •  trumpalaikių ir ilgalaikių įmonės tikslų;
  •  finansinių ir nefinansinių rodiklių;
  •  faktinių ir ateities situaciją apibūdinančių rodiklių;
  •  išorinių ir vidinių veiklos pasiekimo perspektyvų.

Taigi, subalansuotieji rodikliai apsaugo nuo pavojaus, kad situacijos pagerinimas vienoje srityje pablogins rezultatus kitur arba net sumažins bendrą sistemos rezultatą.Kaip turėtų būti organizuojami darbai, nusprendus įmonės veiklai vertinti naudoti subalansuotųjų rodiklių sistemą?

Pirmiausia, suprantama, turi būti suformuojama subalansuotųjų rodiklių sistemos rengimo grupė, sudaromas darbų atlikimo grafikas, skiriami finansiniai ir materialūs ištekliai, reikalingi sistemai kurti ir įdiegti.

Pats kūrimo procesas paprastai išskaidomas į etapus. Pateiksime šešių etapų darbų sekos metodiką, kurią, remdamasis praktine patirtimi ir naujausiais subalansuotųjų rodiklių patobulinimais, pastaraisiais metais pasiūlytais pačių teorijos autorių D. Nortono ir R. Kaplano, siūlo Subalansuotųjų rodiklių instituto direktoriaus pavaduotojas H. Rohmas (Rohm, 2003).

1 etapas. Įmonės būklės įvertinimas. Atliekamas bendriausių dalykų, apibūdinančių įmonę, įvertinimas: aptariama ir dokumentuose patvirtinama įmonės misija, ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai, apibūdinama, kokios yra rinkos galimybės, konkurencinė ir finansinė būklė, kokie svarbiausi įmonės klientų poreikiai. Dažnai šio etapo darbai, jei įmonėje naudojami strateginio valdymo metodai, jau būna atlikti, ir įmonės pranašumai, trūkumai bei aplinkos teikiamos galimybės ir galimos grėsmės jau išsiaiškintos. Tada užtenka įsitikinti, ar turimi analizės duomenys dar nepasenę (paprastai dalį jų reikia atnaujinti kas šešis mėnesius).

2 etapas. Bendrosios verslo strategijos sukūrimas ar patikslinimas, išskiriant keletą strateginių krypčių, pavyzdžiui, naujų produktų kūrimą, gamybos operacijų efektyvumo gerinimą, naujos verslo srities įsisavinimą. Tik suprasdami įmonės strategiją, galime sukurti rodiklių sistemą, apibūdinančią šią strategiją.

3 etapas. Strateginių tikslų formulavimas. Strateginės verslo kryptys išskaidomos į smulkesnius komponentus, apibūdinant juos kaip tikslus. Pavyzdžiui, siekiant įgyvendinti naujų produktų kūrimo strateginę kryptį gali būti iškelti tokie tikslai: įdiegti naują technologiją, apmokyti įmonės darbuotojus dirbti su naujais įrengimais, pagerinti vartotojų aptarnavimą.

Paprastai patariama išsikelti ne daugiau kaip penkis strateginius tikslus, nes per dideli užmojai gali lemti visišką nesėkmę. Be to, svarbu atkreipti dėmesį, ar strateginiai tikslai suderinami. Pavyzdžiui, veiklos išlaidų mažinimo ir nuolatinių klientų dalies didinimo tikslai gali trukdyti įgyvendinti abu, todėl labai svarbu atsižvelgti į tokius prieštaravimus.

4 etapas. Strateginių tikslų žemėlapio arba medžio pavaizdavimas. Rengiama strategijos schema, kurioje nurodomi loginiai priežasties-pasekmės ryšiai (kas būtų, jei...). Čia svarbu atkreipti dėmesį į du dalykus:

  • ar tikslai susiję su visais keturiais subalansuotųjų rodiklių teorijos išskiriamais aspektais? (jei, ne, gal vertėtų padidinti tikslų skaičių?) Kuris tikslas kurį aspektą akcentuoja?
  • koks yra tikslų ryšys?

5 etapas. Veiklos vertinimo rodiklių parinkimas. Šiuo etapu kuriamos matavimo priemonės, padedančios įvertinti strateginės ir operatyvinės veiklos pasiekimus. Norint tai padaryti, turime aiškiai apibūdinti, kokių rezultatų siekiama ir kokių veiksmų būtina imtis tuos pasiekti rezultatus.

Siekiant rasti svarbiausius vertinimo rodiklius naudojami trys mąstymo modeliai:

Loginis modelis. Pagal šis modelį siūloma išnagrinėti, koks ryšys sieja vertinimą keturių dalykų:

1. Sąnaudų - kokie ištekliai sunaudojami siekianti norimų tikslų?

2. Proceso - kaip ištekliai transformuojami į produktus ir paslaugas?

3. Produkcijos - kas pagaminama?

4. Pasekmių - ko pasiekiama?

Šis modelis padeda patikslinti strateginės schemos logiką, parodo, kokia veikla leidžia gauti geriausius rezultatus.

Proceso eigos analizė. Proceso schemos rengimas taip pat padeda išryškinti tas veiklos grandis ir priemones, kurios ypač svarbios siekiant vieno ar kito tikslo. Dar vienas šio mąstymo modelio pranašumas yra tai, kad, kaip rodo praktika, jis padeda išsiaiškinti, kokių veiklos grandžių reikalingi (arba galimi) patobulinimai. Todėl jį atlikus dažnai kyla naujų idėjų, kurios gali būti panaudotos kitame - šeštame etape, kai tikrinamos strateginės hipotezės.

Priežasčių analizė. Ši analizė pradedama nuo norimo rezultato apibūdinimo. Po to identifikuojamos visos priežastys, kurios leido pasiekti norimą rezultatą. Šio modelio panaudojimas ypač padeda surasti sąnaudų ir proceso vertinimo priemones.

Kiekvienam strateginiam tikslui reikia parinkti bent vieną rodiklį. Jei vienam tikslui vertinti siūlomi keli rodikliai, reikėtų pasitikrinti, ar tikrai gerai suformuluotas tikslas. Gal iš tiesų siekiama keleto tikslų? Na, o jei niekaip nepavyksta išsikeltam tikslui sugalvoti bent vieno rodiklio, reikėtų paklausti savęs, kodėl jis laikomas tikslu.

Be pagrindinio rodiklių parinkimo principo - susietumo su strateginiais tikslais, rodikliai turi būti:

  • patikimai apskaitomi, patikrinami ir tikslūs; prieinami, t. y. prireikus juos galima apskaičiuoti ar sužinoti;
  • palyginami naudojant keletą laiko periodų;
  • skatinantys pasikeitimus, pavyzdžiui, normatyvai, kurie turės įtakos veiklai ateityje.

Pati didžiausia, tačiau dažnai šiuo etapu daroma klaida - pasitenkinti jau anksčiau naudotų vertinimo rodiklių suskirstymu į keturias grupes pagal subalansuotųjų rodiklių teorijoje išskiriamus keturis aspektus.

Be pačių rodiklių parinkimo, šiuo etapu reikia nuspręsti, kokios turėtų būti rodiklių normatyvinės reikšmės, nes vertinant reikės pasakyti, ar tikslai pasiekti. Kuriant normatyvą, be kiekybinės rodiklio reikšmės svarbu tinkamai parinkti laiko tarpą, per kurį tikslas turėtų būti pasiektas. Pavyzdžiui, nusprendžiama, kad strateginis tikslas - pagerinti klientų aptarnavimą - bus matuojamas rodikliu klientų skundų skaičius. Per paskutiniuosius 12 mėnesių per mėnesį vidutiniškai buvo pateikiama po 30 klientų skundų. Nuspręsta, kad normatyvas bus 25 skundai per mėnesį. Tačiau reikalauti, kad šis normatyvas būtų įvykdytas jau kitą mėnesį būtų nerealu. Reikėtų tam tikro pereinamojo laikotarpio, tarkime, trijų-ketverių mėnesių. Siekiant, kad normatyvų dydis ir jų įgyvendinimo terminai būtų realus, reikėtų, jog normatyvų kūrėjai aptartų jų reikšmes su tiesioginiais normatyvų vykdytojais.

Formuojant normatyvus galima nurodyti ir leistinas nuokrypių ribas.

6 etapas. Apibrėžiamos naujos strateginės iniciatyvos ir jas įgyvendinti reikalingi ištekliai. Šios strateginės iniciatyvos suprantamos kaip svarbiausių veiksmų programos, be kurių neįmanoma pasiekti užsibrėžtų tikslų. Dažniausiai, paskutiniu etapu išskiriamos strateginės iniciatyvos gerokai skiriasi nuo pirmojo jų varianto, sukurto remiantis vien abstrakčiais samprotavimais, bei būna daug labiau orientuotos į esminius pakeitimus nei iš pradžių.

Jei strateginio tikslo įgyvendinimas susijęs su ilgalaikio projekto įgyvendinimu, gali atsitikti, kad jo nepavyks realizuoti iki galo, pasikeitė akcininkų požiūris, pritrūko lėšų ir pan., kada teks pakoreguoti visą subalansuotųjų rodiklių sistemą.

Įmonėje taikant operatyvinio planavimo biudžetų pagalba sistemą, visos subalansuotųjų rodiklių sistemoje paminėtos programos turi atsispindėti ir biudžete (biudžetuose).

Kaip turėtų atrodyti galutinis darbo rezultatas? Subalansuotųjų rodiklių sistema pateikiama įvairiomis formomis. Dauguma įmonių nori turėti visų svarbiausių sistemos rengimo etapų suvestinę, kurioje būtų strateginė schema, naujų iniciatyvų apibūdinimas, vertinimo rodikliai ir konkrečios jų reikšmės. Paprasčiausia subalansuotųjų rodiklių sistemą pavaizduoti lentele, kurioje visais keturiais požiūriais apibūdinami pasirinkti tikslai, priemonės, užduotys ir naujos iniciatyvos. Dažnai renkamasi ir piramidės, kurios viršūnėje vaizduojama įmonės misija, kiekvienoje žemesnėje hierarchinėje pakopoje ją vis labiau konkretinant formos schema.

Subalansuotųjų rodiklių metodas skirtas visos įmonės veiklai vertinti. Jis tinka vertinti ir įmonės verslo vienetų ar padalinių veiklą, jei jie turi savo strategiją, t. y. jei įmonėje naudojamas kelių lygių strategijos formavimo principas. Praktika rodo, kad didelės įmonės dažnai pradeda šios sistemos diegimą nuo verslo vienetų, o ne nuo aukščiausio valdymo lygio.

1 lentelėje pateikiamas pavyzdys, kaip buvo parinkti subalansuotieji rodikliai pagal visus keturis aspektus viename iš įmonės skyrių, gaminančių programinę įrangą.

1 lentelė. Programinę įrangą gaminančio skyriaus subalansuotųjų rodiklių sistema

 

Strateginis tikslas

Rodiklis

Konkreti reikšmė

Naujos iniciatyvos

Įmonės finansinė būklė investuotojų požiūriu

Pasiekti aukštesnę nei vidutinė šakos pelno, tenkančio kapitalo vienetui, normą

Pasiekti aukštesnį nei vidutiniškai šakoje pardavimo tempų augimą

Pelno ir kapitalo santykis

 

 

Realizacijos apimčių prieaugis

Ne mažesnė nei 20 proc.

 

 

Daugiau kaip 10 proc.

Platintojų tinklo įsteigimas

 

 

Ilgalaikių sutarčių su 15 įmonių sudarymas

Įmonės būklė klientų požiūriu

Įmonės kaip novatorės įvaizdžio palaikymas

 

Prioritetinio tiekėjo statuso išsikovojimas

 

Prekių ir paslaugų kainos ir kokybės atitikties didinimas

Visos realizacijos apimties naujų prekių ir paslaugų dalis

 

Klientų vertinimai

 

Nuolatiniams klientams parduodamos produkcijos dalis

Naujesnės nei dvejų metų produkcijos dalis didesnė nei 70 proc.

Ne mažiau kaip 50 klientų įmonei teikia pirmą vietą

 Daugiau nei 40 proc.

Klientų klubo įsteigimas

 

 

 

Klientų apklausos organizavimas

Įmonės ūkinių procesų organizavimas siekiant maksimalių rezultatų

Geresnis išankstinių klientų poreikių tenkinimas

 

Spartesnis užsakymų atlikimas

 

 

Projektų valdymo tobulinimas

Konsultacijų klientams prieš pateikiant produkciją trukmė valandomis

Laiko tarp užsakymo gavimo ir kompiuterio sutvarkymo trukmė darbo dienomis

Laiku įgyvendintų projektų dalis

Prieaugis per metus 7 proc.

 

 

80 proc. užsakymų įvykdoma greičiau nei per 10 dienų

 

90 proc.

Konsultanto etato įsteigimas

 

 

Premijavimo susiejimas su šiuo rodikliu

 

Didelių projektų įgyvendinimo eigos formalus planavimas

Naujovių diegimas, siekiant įmonės lankstumo ir būklės pagerinimo

Darbuotojų pasitenkinimo darbu didinimas

 

 

Darbuotojų įtraukimas į naujovių diegimą

Darbuotojų pasitenkinimo darbu indeksas

 

Veiklos tobulinimo pasiūlymų skaičius, tenkantis vienam darbuotojui

Daugiau kaip 75 proc. darbuotojų

 

Daugiau kaip 12 pasiūlymų žmogui per metus

Darbuotojų apklausa ir priemonių plano, atsižvelgiant į apklausos rezultatus, rengimas ir įgyvendinimas

 Pasiūlymų aptarimo susirinkimų organizavimas kas dvi savaitės

Dažnai klausiama, kiek trunka įdiegti įmonėje subalansuotųjų rodiklių sistemą. Kaip rodo Vakarų šalių konsultacinių įmonių praktika, tai trunka apie du-keturis mėnesius, labai pasistengus šią sistemą galima įdiegti ir per šešias savaites. Rusijoje, anot konsultacinės firmos BKG, šios sistemos kūrimas trunka nuo pusės metų iki kelerių metų. Trukmė, visų pirma, žinoma, priklauso nuo įmonės dydžio, tačiau nemažiau svarbūs ir tokie veiksniai: sukauptos informacijos kiekis, įmonės vadovybės palaikymas, bendras įmonėje vyraujantis požiūris į naujoves ir ryžtas kažką keisti. Jei pasitelkiami išorės ekspertai, konsultuojantys ir mokantys darbuotojus, kaip reikėtų susikurti ir įdiegti subalansuotųjų rodiklių sistemą, įdiegimas vyksta sparčiau ir sklandžiau.

Pirminį sukurtos subalansuotųjų rodiklių sistemos variantą reikia ne kartą bandyti ir koreguoti, kol įsitikinama, kad sistema veikia sklandžiai. Įmonių, kur nebuvo taikomi jokie panašūs vertinimo metodai, vadovai dažnai ilgai delsia pradėti sistemos eksploatavimą. Taip pat ilgai atidėliojami sprendimai susieti dalį darbuotojų atlyginimo ar kitas materialinio skatinimo formas su sistemoje numatytų normatyvinių rodiklių reikšmių pasiekimu. Toks delsimas ir neryžtingumas labai nepageidaujami, jei buvo nuspręsta diegti šią vertinimo sistemą.

Kadangi šiame amžiuje vyksta labai spartūs pokyčiai, subalansuotųjų rodiklių sistema turi būti nuolat peržiūrima ir koreguojama. Koregavimų dažnumas priklauso nuo įmonės aplinkos pokyčių dinamiškumo ir vidinių pertvarkymų masto. Paprastai vertinimo sistema peržiūrima ne dažniau kaip kas metai.

Yra daugybė programinės įrangos gamintojų, ypač JAV, kur subalansuotųjų rodiklių metodas labai populiarus, kurie siūlo įvairius automatizuotus šios vertinimo sistemos variantus. Tačiau reikia nepamiršti, kad viena iš pagrindinių šios vertinimo sistemos efektyvumą užtikrinančių sąlygų yra glaudus vertinimo rodiklių susiejimas su įmonės specifika, o to sunku tikėtis gatavu variantu. Be to, automatizuotos informacinės sistemos labiau orientuotos į finansinės apskaitos duomenų apdorojimą. Nemažai rodiklių, ypač susijusių su klientų tyrimais, darbuotojų mokymusi ir pan., sunku ar apskritai neįmanoma automatiškai įvertinti ir sistemiškai apdoroti.

Nepaisant didžiulio subalansuotųjų rodiklių metodo populiarumo, ypač JAV įmonėse, teoretikų požiūriu jis turi nemažai trūkumų ir neretai nusileidžia kitiems panašiems modeliams.

Subalansuotųjų rodiklių modelis buvo sukurtas kaip vienas iš pirmųjų, pradedant taikyti kompleksinio įmonės veiklos vertinimo požiūrį. Pastaruoju metu kompleksinis požiūris vis plačiau taikomas praktikoje, kartu daugėja ir siūlomų modelių. Paskutiniaisiais XX a. metais imta kalbėti apie vadinamuosius antrosios kartos įmonės veiklos kompleksinio vertinimo modelius. Vienu iš pagrindinių požymių, apibūdinančių antrosios kartos modelius yra jų orientacija į visų suinteresuotų įmonės veikla asmenų grupių vertybes, iškeliant šių vertybių išsiaiškinimą į pirmą vietą.

Pastaruoju metu ypač populiarinamas "Veiklos prizmės” modelis. Šį modelį sukūrė verslo konsultacijų įmonė „Accenture“ (anksčiau ji vadinosi „Andersen Consulting") ir verslo veiklos centras prie Cranfield universiteto. Modelio autoriai A. Neely ir kt. nurodo šiuos pagrindinius jo skirtumus nuo pirmosios kartos modelių:

  • Tai nėra aprašomasis tipo modelis. Jo uždavinys - užduoti svarbiausius klausimus, kurie padėtų įmonės vadovams rasti rodiklių ryšį;
  • Pabrėžiama būtinybė išsiaiškinti visų suinteresuotų įmonės veikla asmenų grupių vertybes, o ne tik vartotojų ir savininkų.

Labai daug dėmesio reikalavimui atsižvelgti į visų suinteresuotų įmonės veikla asmenų grupių vertybes taip pat skiriama Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelyje. Tuo tarpu, kuriant subalansuotųjų rodiklių metodą, į šį reikalavimą beveik nebuvo atsižvelgiama.

Taip pat reikia atkreipti dėmesį į tai, kad subalansuotųjų rodiklių modelis, kaip ir daugelis kitų populiarių vertinimo sistemų, skirtas strateginio įmonės valdymo tikslams. Tačiau kai kurios įmonės jau yra pažengusios toliau, ir siekia valdyti taikant sudėtingesnę - “Nepaliaujamo įmonės tobulinimo” valdymo koncepciją.

Norint diegti nepaliaujamo įmonės tobulinimo koncepciją vertėtų pasvarstyti, ar taikyti subalansuotųjų rodiklių metodą, nes pastarajame nėra numatyti formalūs būdai, kaip ieškoti tobulintinų vietų atsižvelgiant į įmonės išorės situaciją. Pats tinkamiausias šios valdymo koncepcijos diegimui yra Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelis. Šio modelio naudojimas ne tik leidžia nustatyti tobulintinas vietas, bet ir skatina tobulėti. Kitos pastaruoju metu populiarios vertinimo sistemos labiau orientuotos tik į tobulintinų vietų identifikavimą.

Na, o jei atėjo laikas įmonėje patobulinti ar sustiprinti operatyvinį valdymą, subalansuotųjų rodiklių metodas netiks. Tokiu atveju pramonės įmonėse galima būtų pasinaudoti integruota gamybinės veiklos pasiekimų sistema, o paslaugų versle - SERVQUAL modeliu.

Atskirais įmonės gyvavimo etapais paminėti subalansuotųjų rodiklių metodo trūkumai gali būti mažai svarbūs. Tačiau tam tikromis aplinkybėmis šie trūkumai gali gerokai kliudyti įmonės veiklos vertinimo efektyvumui. Pavyzdžiui, jei įmonėje paaštrėja suinteresuotų įmonės veikla grupių nesutarimai, reikalavimas, kad vertinimo sistema būtų orientuota į visų grupių vertybes, tampa ypač aktualus.

Taigi, jei nutariama, kad kuriant įmonės veiklos vertinimo sistemą bus naudojamasi kokiu nors gatavu modeliu, šiek tiek pakoreguotu pagal savo reikmes, labai svarbu išsiaiškinti, kurių vertinimo aspektų laikytis įmonei tuo metu svarbiausia. Tam reikia įvertinti įmonės specifiką ir jos pasiektą evoliucijos etapą bei priderinti diegiamą vertinimo sistemą prie naujausios įmonės valdymo vizijos.

Kompleksinės įmonės veiklos vertinimo sistemos dar labai menkai žinomos Lietuvos įmonių vadovams. Todėl pasirenkant bazinį modelį, pagal kurį bus vertinama jūsų įmonės veikla, nereikėtų skubėti ir griebtis pačio populiariausiojo. Nepaisant subalansuotųjų rodiklio metodo populiarumo, kurį didžiąja dalimi lėmė jo autorių sugebėjimas jį tinkamai pristatyti verslo visuomenei, yra nemaža kitų gerų įmonės veiklos vertinimo modelių. Todėl visų pirma, derėtų susipažinti su naujausiais įmonės veiklos vertinimo modeliais ar bent jų apžvalgomis ir išsiaiškinti, kokius įmonės veiklos aspektus šie modeliai geriausiai padeda atskleisti ir kada juos tinka naudoti. Tik tokiu atveju galima tikėtis, kad pastangos ir lėšos skirtos holistiniu požiūriu pagrįstos įmonės veiklos vertinimo sistemos diegimui bus panaudotos naudingai, o ne atneš nusivylimą naujovėmis.

 

Literatūra

  • Atkinson A. A., Waterhouse J. H., Wells R. B. A stakeholder approach to strategic performance measurement // Sloan Management Review. 1997b, 38 (3), p. 25-37.
  • Atkinson A. A. Strategic performance measurement and incentive compensation // European Management Journal. 1998, 16 (5), p. 552-561.
  • Buttle F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing. 1996, vol. 30, no. 1, p. 8-32.
  • Curtright J. W., Stolp-Smith S. C., Edell M. D. Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic // Journal of Healthcare Management. 1999, 45(1), p. 58-68.
  • Kaplan R. S., Norton D. Putting the balanced scorecard to work // Harvard business review. 1993 January-February, p. 75-85.
  • Kaplan R. S., Norton D. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review. 1996 September-October, p. 134-147.
  • Kaplan R. S., Norton D. Cost and effect. Boston: Harvard business school press, 1998.
  • Kaplan R. S., Norton D. The Strategy-Focused Organization; How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, MA, Harvard Business School Press, 2001. P. 375.
  • Kaplan R. S., Norton D. P. Transforming the balanced scorecard from performance management to strategic management: part I // Accounting Horizons. 2001, 15 (1), p. 87-104.
  • Keegan D. P., Eiler R. G., Jones C. R. Are your performance measures obsolete?//Management Accounting. 1989, 70 (12), p. 45-50.
  • Neely A., Mills J., Platts K., Gregory M., Richards H. Realising strategy through measurement // International journal of operations & production Management. 1994, 14 (3), p. 140-152.
  • Neely A. and Adams Ch. Perspectives on Performance: The Performance Prism, http://www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/prismarticle.pdf
  • Olve N. G., Roy J., Wetter M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester, England: John Wiley & Sons, 1999, p. 19-23.
  • Rohm H. Developing and using balanced scorecard performance systems // Perform, 2003, 2(2), http://www.balancedscorecard.org/files/perform.pdf
  • Slatkevičienė G., Vanagas P. Veiklos kompleksinio vertinimo sistema: sudarymo teorija ir metodai. Kaunas: Technologija, 2001.
  • Toni A., Nassimbeni G., Tonchia S. An integrated production performance measurement system // Industrial management & data systems. 1997, 97 (5-6), p. 180-186.
  • Vidickienė D. Įmonių veiklos vertinimo sistema: naujausios verslo vertinimo tendencijos. Vilniaus universiteto leidykla, 2004.
  • Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. http://management.com.ua/strategy/

Besimokantis regionas
Lietuvos inovacijų politikos raida
RIS vertinimo sistemos konstravimo principai
member of AIVAWEB
© 2003-2018, Aiva Sistema