NAUJOS EKONOMIKOS INSTITUTAS
Svetainės struktūra

Straipsniai
Įmonės veiklos vertinimas
Besimokantis regionas
Lietuvos inovacijų politikos raida
RIS vertinimo sistemos konstravimo principai

REGIONINĖS INOVACIJŲ STRATEGIJOS VERTINIMO SISTEMOS KONSTRAVIMO PRINCIPAI

Dalia Vidickienė

Dvidešimt pirmojo amžiaus pradžioje ekonominio vystymosi varikliu pradėta laikyti žinias ir jų pagalba sukuriamas inovacijas. Mokslinių tyrimų ir inovacijų svarbą ypač pabrėžė naujoji Lisabonos strategijos versija, priimta 2005 m. kovo mėn. Vis daugiau dėmesio inovacijoms skiriama ne tik Europos ir nacionaliniu, bet ir regioniniu lygmeniu.

Taigi inovacijų strategijos formavimas tampa vienu iš svarbiausių klausimų valstybių ir regionų administracijos politinėse darbotvarkėse. Vis daugiau Europos Sąjungos šalių regionų imasi kurti savo regiono specifikai atitinkančias inovacijų strategijas. Šis procesas aktyviai skatinamas. Europos Komisija pradėjo remti Europos regionus jau nuo 1994 m., padėdama jiems sukurti ar patobulinti inovacijų politiką. Per dešimt metų ši parama buvo suteikta daugiau nei 120 Europos regionų. 2001-2004 m. paramą gavo ir 16 naujai prisijungusiųjų šalių regionų.

Nepaisant vis didėjančio dėmesio ir paramos regioninių inovacijų strategijų (RIS) kūrimui, dažnai pasigirsta ir skeptiškų nuomonių dėl šių strategijų naudingumo. Skeptikai teigia, kad didelė dalis šiuo metu siūlomų RIS tikslų ir priemonių yra per daug neapibrėžti, lozunginio tipo. Strateginių planų analizė rodo, kad jie dažnai nėra orientuoti į kiekybiškai išmatuojamų aspektų tobulinimą. Daugeliui šiose strategijose keliamų tikslų sunku rasti bent vieną rodiklį, kuriuo būtų galima išmatuoti, ar tikslas pasiektas.

Įvertinti taip deklaratyviai suformuluotos inovacijų strategijos įgyvendinimo sėkmę labai sudėtinga. Tampa nelabai aišku, ar tam tikrų rodiklių pagerėjimas yra geros strategijos išdava, o gal tai būtų nutikę ir savaime, be valdžios įsikišimo. Taip pat neįmanoma įvertinti, kiek efektyviai buvo panaudoti žmogiškieji ištekliai ir lėšos, skirtos inovacijų skatinimui.

Į skeptikų stovyklos kritiką jau sureagavo ir oficialios ES struktūros. „Mes neturime ignoruoti tradicinių rodiklių, bet reikia turėti ir labiau dinamišką požiūrį į vertinimą. Mums reikia surasti būdą kaip įvertinti tokius dalykus kaip regioninės paramos mechanizmų poveikis antreprenerystei”, - pasakė savo pranešime Michael Busch iš Europos Komisijos įmonių bendrojo direktorato (Busch, 2003). Siekiant surasti daugiau ir veiksmingesnių būdų bei rodiklių, padedančių vertinti inovacijų politiką, 2005 m. birželio 1-ąją Europos Komisija paskelbė net 8 skirtingų regionų atstovų parengtų projektų, siekiančių to paties tikslo, startą. Tikimasi, kad apjungus visų projektų gautus rezultatus, bus sukurta vertinga ir itin lanksti inovacijų politikos poveikio vertinimo metodika.

Tradicinių regiono inovacinės veiklos vertinimo sistemų trūkumai

Pasaulyje jau sukurta nemažai vertinimo sistemų, skirtų valstybių ar regionų pasiektiems rezultatams kuriant ir diegiant inovacijas apibūdinti ir palyginti. Kaip žinomiausias, būtų galima paminėti Ekonominio bendradarbiavimo ir vystymo organizacijos Mokslo, technologijos ir pramonės vertinimo sistemą, Europos Komisijos Europos inovacijų vertinimo bei Europos tyrimų erdvės vertinimo sistemas, Oslo inovacijų vertinimo sistemą, Jungtinių Tautų Vystymosi bei Tūkstantmečio vertinimo sistemas, JAV Inovacijų indeksą ir valstijų Naujosios ekonomikos indeksą, Masačūsetso inovatyvios ekonomikos indeksą.

Nors dauguma šių vertinimo sistemų gana išsamios ir rodo svarbiausius regiono inovatyvumo požymius, jos buvo kurtos ir yra naudojamos tik vienam tikslui - kaip instrumentas kelių valstybių ar regionų esamiems pasiekimams palyginti. Šios tradicinės regiono inovatyvumo lygio vertinimo sistemos, ypač naudojančios įvairius apibendrintus vertinimo indeksus, puikiai tarnauja norint sužinoti, kurie regionai pirmauja, o kurie atsilieka labiausiai. Atsižvelgiant į tai, žemiausio inovatyvumo lygio regionams gali būti skiriama daugiau dėmesio ir paramos lėšų nacionaliniu arba ES lygmeniu. Tai leidžia užtikrinti, kad tarp valstybių ar atskirų valstybės regionų nesusidarytų ypač didelis atotrūkis.

Tačiau tradicinės regiono inovatyvumo lygio vertinimo sistemos visai netinka, jei norime turėti vertinimo sistemą, skirtą tam, kad būtų galima išmatuoti konkrečios RIS poveikį. Tokiai vertinimo sistemai jau keliama daug daugiau reikalavimų. Visų pirma, ji turi padėti įvertinti ne tik jau pasiektą inovatyvumo lygį, bet ir tai, kaip sėkmingai buvo įgyvendinti konkretūs inovacijų strategijos tikslai. Tai reiškia, kad neužtenka pateikti tik apibendrintą vaizdą, išreikštą kokio nors indekso pagalba. Taip pat neužtenka pateikti tik paskirų rodiklių dinamiką. Svarbiausia čia tai, kad visi vertinimo rodikliai turi būti glaudžiai susieti su strateginiais tikslais ir kuo tiksliau parodyti būtent tą inovacinės veiklos aspektą, į kurį sutelkiamos pastangos strateginio plano įgyvendinimo laikotarpiu.

Antra, pageidautina, kad vertinimo sistema padėtų atlikti ne tik esamos būklės diagnozavimo, bet ir planavimo veiksmus. Pastaruoju metu analizuojant inovacinę veiklą dažniausiai apsiribojama rodiklių dinamikos analize, konstatuojant, kiek per tam tikrą laikotarpį jie pagerėjo ar pablogėjo. Tačiau jei kalbame apie konkrečių strateginių tikslų įgyvendinimą, rekomenduojama nurodyti, kokio dydžio pagerėjimo siekiama arba galima tikėtis. Ar rodiklio reikšmės padidėjimas 3 procentais reiškia, kad strateginis tikslas įgyvendintas? Gal toks pagerėjimas nieko iš esmės nekeičia, ir kad pasiekti strateginių pokyčių reikalingas bent 10 procentų pagerėjimas? Vertinimo rodiklių normatyvinių reikšmių nusistatymas turėtų būti taikomas ir inovacijų strategijos vertinimo sistemoje. Strateginiai tikslai turėtų būti išreikšti kiekybiškai ir laikomi planinėmis užduotimis. Šie planiniai rodikliai ir turėtų tapti vertinimo sistemos pagrindu.

Trečia, vertinimo sistemoje rodikliai turėtų būti parinkti taip, kad būtų galima susieti strateginį inovacijų valdymą su konkrečiais operatyvinio valdymo veiksmais. Strateginiai tikslai dažnai formuluojami gana aukštu abstrakcijos lygiu ir tose formuluotėse neatsispindi priemonė, su kurios pagalba būtų galima pasiekti užsibrėžtą tikslą. Tuo labiau kad kai kurių tikslų galima siekti naudojant daug įvairių priemonių. Aiškiai nurodant, kokių konkrečių priemonių, iniciatyvų, veiksmų bus imamasi, galima parinkti daug tikslesnius vertinimo rodiklius, nei žinant tik abstrakčiai suformuluotą strateginį tikslą.

Šiais trimis esminiais reikalavimais pagrįsto vertinimo modelio sudarymas dabartiniame etape yra daug aktualesnis nei įvairių apibendrintų regiono inovatyvumo indeksų skaičiavimas, nes kuo labiau vertinimo rodikliai susieti su konkrečia strategija, tuo tiksliau galima nukreipti strateginius veiksmus ir taip patobulinti būtent tuos aspektus, kurie labiausiai trukdo kelti inovatyvumo lygį regione.

Suprantama, sukurti tokią vertinimo sistemą - daug sudėtingesnis uždavinys, nei iki šiol keldavo sau inovacijų vertinimo sistemų kūrėjai. Šiuo atveju neužtenka parinkti vertinimo rodiklius ir pateikti baigtinį jų sąrašą. Norint, kad kiekvienas rodiklis būtų glaudžiai susietas su konkrečios RIS tikslais ir su jų įgyvendinimo priemonėmis, neįmanoma pateikti visiems regionams tinkančio rodiklių sąrašo. Įgyvendinti šį reikalavimą galima einant visai kitu keliu: turi būti siūlomas ne statiškas rodiklių rinkinys, bet metodika, nurodanti kaip vertinimo rodiklius turėtų parinkti kiekvienos konkrečios RIS kūrėjai.

Vertinimo sistema kaip rodiklių parinkimo metodika

Pats vertinimo sistemos, kuri susideda ne iš fiksuoto rodiklių rinkinio, bet siūlo tik jų parinkimo metodiką, sudarymo principas nėra labai naujas. Tokie vertinimo modeliai jau daugiau kaip dešimtmetį sėkmingai taikomi vertinant verslo įmonių ir kitų organizacijų strategijos sėkmę. Dažniausiai jie taikomi būtent strateginio įmonės valdymo rezultatų vertinimui. JAV labiausiai paplitęs Subalansuotųjų rodiklių (Balanced scorecard) modelis (Kaplan, R. S., Norton, D. P, 2000), prancūzakalbėse šalyse jau seniai naudojamas panašus Valdymo pulto (Tableau de board) modelis, plačiai naudojami ir Vertinimo prizmė (Neely, A. D.; Adams, C., Kennerley, M., 2003), Vertinimo matrica (Keegan, D. P., Eiler, R. G., Jones, C. R., 1989), Rezultatų ir veiksnių vertinimo modelis (Brignall, T. ir kt., 1991) ir daugybė kitų modelių.

Iš pradžių šie modeliai buvo kuriami siekiant išmatuoti verslo įmonių pasiekimus, tačiau vėliau jie buvo sėkmingai pritaikyti ir pelno nesiekiančių organizacijų veiklos sėkmei vertinti. Regionas ar valstybė taip pat yra tam tikro tipo organizacija. Taigi galima mėginti kitų organizacijų vertinimo sistemų konstravimui naudojamus principus pritaikyti ir regiono arba valstybės veiklai vertinti. Mūsų nagrinėjamu atveju bus įdomi ne visa valstybėje ar regione vykstanti veikla, bet šiek tiek siauresnis objektas - inovacijų kūrimas ir naudojimas.

Kurdami minėto tipo vertinimo modelius, jų autoriai nepateikia vertinimo rodiklių sąrašo, bet tik siūlo pagrindinius vertinimo kriterijus ar veiklos aspektus, kuriuos būtinai reikėtų įvertinti. Kriterijais parenkami svarbiausi veiksniai, padedantys pasiekti sėkmę. Kartu stengiamasi, kad siūlomų vertinimo kriterijų sąrašas apimtų visus svarbiausius verslo įmonės ar kitokio tipo organizacijos veiklos sėkmės veiksnius. Tai užtikrina, kad strategijos priemonės nepalieka nuošalyje nė vieno svarbaus veiksnio, dėl kurio įtakos galima pagerinti padėtį. Kitais žodžiais tariant, vėliau, kai jau parenkami konkretūs vertinimo rodikliai, tai užtikrina, kad jie tarpusavyje subalansuojami, o vertinimas tampa kompleksinis.

Suprantama, modelių autoriai stengiasi iliustruoti savo pasiūlytus vertinimo kriterijus pateikdami vertinimo rodiklių pavyzdžius. Tačiau tai nėra, o ir negali būti, baigtinis vertinimo rodiklių sąrašas, nes realiame gyvenime gali būti aibė šių rodiklių variacijų. Šių modelių esmė ir yra tai, kad jie skatina parinkti tokius vertinimo rodiklius, kurie būtų maksimaliai pritaikyti prie organizacijos veiklos specifikos strategijos diegimo laikotarpiu.

Taip pat svarbu pažymėti, jog siekiant, kad vertinimo rodiklių rinkinys galėtų būti naudojamas strateginiam valdymui gerinti, dažniausiai siūloma riboti bendrą naudojamų rodiklių skaičių, pvz., Subalansuotųjų rodiklių modelio autoriai siūlo naudoti ne daugiau kaip 25 rodiklius.

Kartu su pagrindinių vertinimo kriterijų sąrašu ir rekomendacijomis dėl kiekvienam iš jų apibūdinti reikalingų rodiklių skaičiaus bei galimų rodiklių pavyzdžių minėto tipo vertinimo modeliuose paprastai nuodugniai aptariamas pats rodiklių parinkimo procesas, aprašant kiekvieną proceso etapą, nurodant, kokiais principais, mąstymo modeliais reikėtų vadovautis, kad sukurti efektyvią ir kompleksišką vertinimo sistemą.

Pvz., naudojant Subalansuotųjų rodiklių modelį, strategijos kūrimo ir jos vertinimo procesus siūloma susieti atliekant tokią veiksmų seką (Rohm, 2003):

1 etapas. Įmonės būklės įvertinimas. Atliekamas bendriausių dalykų, apibūdinančių įmonę, įvertinimas: aptariama ir dokumentuose patvirtinama įmonės misija, ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai, apibūdinama, kokios yra rinkos galimybės, konkurencinė ir finansinė būklė, kokie svarbiausi įmonės klientų poreikiai. Dažnai šio etapo darbai, jei įmonėje taikomi strateginio valdymo metodai, jau būna atlikti, ir įmonės stipriosios bei silpnosios pusės, o taip pat aplinkos teikiamos galimybės ir galimos grėsmės jau būna išsiaiškintos. Tokiu atveju užtenka įsitikinti, kad turimi analizės duomenys dar nepasenę.

2 etapas. Bendrosios verslo strategijos sukūrimas ar patikslinimas, išskiriant keletą strateginių krypčių, pvz., naujų produktų kūrimas, gamybos operacijų efektyvumo gerinimas, naujos verslo srities įsisavinimas. Tik suprasdami įmonės strategiją, galime sukurti rodiklių sistemą, apibūdinančią šią strategiją.

3 etapas. Strateginių tikslų formulavimas. Strateginės verslo kryptys išskaidomos į smulkesnius komponentus, apibūdinant juos kaip tikslus.

4 etapas. Strateginių tikslų žemėlapio arba medžio pavaizdavimas. Rengiama strategijos schema, kurioje nurodomi loginiai priežasties – pasekmės ryšiai (kas būtų, jei...).

5 etapas. Veiklos vertinimo rodiklių parinkimas. Kiekvienam strateginiam tikslui reikia parinkti bent vieną rodiklį. Jei vienam tikslui vertinti siūlomi keli rodikliai, reikėtų pasitikrinti, ar tikrai gerai suformuluotas tikslas. Gal iš tiesų siekiama keleto tikslų? Na, o jei niekaip nepavyksta išsikeltam tikslui sugalvoti bent vieno rodiklio, reikėtų paklausti savęs, kodėl jį laikome tikslu.

6 etapas. Apibrėžiamos naujos strateginės iniciatyvos ir joms įgyvendinti reikalingi ištekliai. Šios strateginės iniciatyvos suprantamos kaip svarbiausių veiksmų programos, be kurių neįmanoma pasiekti užsibrėžtų tikslų. Paprastai paskutiniame etape išskiriamos strateginės iniciatyvos gerokai skiriasi nuo pirmojo jų varianto, sukurto remiantis vien abstrakčiais samprotavimais, bei būna daug labiau orientuotos į esminius pakeitimus nei iš pradžių.

Taigi, jei pasirinktume būtent tokį vertinimo rodiklių parinkimo kelią vertindami valstybės ar regiono inovacijų strategiją, galėtume sukurti daug kokybiškesnę vertinimo sistemą. Lyginant su dabar taikomomis minėtomis valstybių ar regionų inovatyvumo lygio vertinimo sistemomis, ji būtų daug universalesnis instrumentas. Naujuoju principu pagrįsta vertinimo sistema leistų ne tik pateikti to momento regiono inovacinius požymius atspindintį vaizdą, bet ir padėtų matyti inovacinės veiklos reguliavimo proceso dinamiką. Jei lyginsime tai, ką matome taikydami pirmojo ir antrojo tipo vertinimo sistemas, gaunamo vaizdo skirtumas panašus į skirtumą tarp nuotraukoje ir filme užfiksuoto vaizdo.

Dinamiškas regiono inovacijų strategijos vertinimo modelis

Apžvelgus populiariausius vertinimo modelius, taikomus verslo organizacijų veiklai vertinti, akivaizdu, kad gali egzistuoti daugybė įvairių vertinimo dimensijų. Kiekvieno modelio autorius turi savo požiūrį į tai, kas lemia verslo sėkmę, taigi ir į tai, kokie veiklos parametrai turėtų būti svarbiausi ir būtinai matuojami. Ekspertai, lygindami tarpusavyje šiuos modelius, kol kas neišskiria kurio nors vieno, kaip ypač efektyvaus, o tiesiog aptaria kiekvieno modelio privalumus ir trūkumus. Taigi pasirinkti tenka patiems vertinimo modelių vartotojams, dažniausiai orientuojantis į tai, kuris modelis labiausiai atitinka organizacijos vadovų požiūrį.

Šiame straipsnyje siūlomas vienas iš galimų valstybės ar regiono inovacijų strategijos vertinimo sistemos konstravimo būdų. Suprantama, kaip ir vertinant verslo organizacijų veiklą, gali egzistuoti ir kitokie, galbūt nė kiek ne mažiau efektyvūs inovacijų veiklos vertinimo modeliai, kuriuose išskirti visai kitokie vertinimo aspektai ar siūloma kitokia veiksmų seka parenkant vertinimo rodiklius.

Kuriant siūlomą inovacinės veiklos vertinimo modelį, pirma, buvo akcentuojama tai, kad vertinimo sistemos kūrimas turėtų būti atliekamas kartu su inovacijų strategijos formavimu. Šiuo metu daugelyje organizacijų įprasta, kad iš pradžių sukuriama strategija, ir tik ją pradėjus įgyvendinti, po tam tikro laiko imamasi kurti jos vertinimo rodiklių sistemą. Į tokią tradicinę veiksmų seką orientavosi ir daugumos vertinimo modelių kūrėjai, pabrėždami, kad svarbu susieti vertinimo rodiklius su visais pirminiais ir antriniais strateginiais tikslais, kurie buvo apibrėžti anksčiau, formuojant organizacijos strategiją.

Tačiau pastaruoju metu, taikant minėto tipo vertinimo modelius praktikoje, ryškėja, kad, ko gero, pats efektyviausias būdas – strategijos kūrimo ir vertinimo sistemos rodiklių parinkimą atlikti kaip vientisą procesą, o ne kaip atskirus darbus. Jei vertinimo rodikliai būtų parenkami jau strategijos kūrimo stadijoje, gerokai patobulėtų ir pati strategija, nes nuo pat pradžių būtų apsisaugoma nuo deklaratyvių, neišmatuojamų strateginių tikslų kėlimo. Pritaikę šį principą RIS vertinime, galėtume kalbėti apie dar vieną labai svarbų naujo vertinimo modelio pranašumą: taikant tokius vertinimo sistemos konstravimo principus, vertinimo rodikliai ne tik būtų glaudžiai susiejami su inovacijų strategija, bet ir atsirastų galimybė pakoreguoti strateginius tikslus taip, kad jie būtų kiekybiškai išmatuojami.

Antra, siekiant kuo glaudžiau susieti strateginį ir operatyvinį valdymą, vertinimo rodiklių parinkimas turi būti neatsiejamas nuo siūlomų konkrečių priemonių, iniciatyvų, inovacinės veiklos paramos mechanizmų, kurių poveikio dėka būtų gaunami tam tikri rezultatai, padedantys įgyvendinti strateginį tikslą. Būtent šie rezultatai ir turėtų tapti pagrindiniu vertinimo objektu. Jiems įvertinti turėtų būti surasti rodikliai kuo tiksliau nusakantys tą aspektą, į kurį buvo orientuotas strateginis tikslas.

Trečia, norint, dar kartą patikrinti ar keliami strateginiai tikslai svarbūs ir realūs, svarbu nusistatyti planines vertinimo rodiklių reikšmes. Ieškant kiekybinės šių rodiklių išraiškos, kurią norime pasiekti, kartais išaiškėja, kad pasiekti nors kiek didesnį kai kurių rodiklių pagerėjimą per planinį laikotarpį gali būti neįmanoma. O tai reiškia, kad formuluodami strateginį tikslą neatsižvelgėme į realią situaciją. Tokiu atveju tenka koreguoti strategiją atsisakant tokio strateginio tikslo, kurį, kaip paaiškėjo, labai sunku pasiekti.

Jei mėgintume įsprausti siūlomą RIS vertinimo sistemos konstravimo seką į linijinę schemą, ji būtų tokia:

  1. Apsibrėžiami strateginiai tikslai;
  2. Parenkamos priemonės išsikeltiems tikslams pasiekti;
  3. Parenkami vertinimo rodikliai kuo tiksliau išmatuojantys kiekvienos strateginės priemonės dėka pasiektus rezultatus;
  4. Nusistatomos planinės vertinimo rodiklių reikšmės;
  5. Matuojamos faktinės rodiklių reikšmės ir jų nukrypimas nuo planinių užduočių.

Tačiau iš pat pradžių reikia atkreipti dėmesį į tai, kad toks konstravimo etapų sekos sustatymas yra ganėtinai sąlyginis. Realybėje konstruojant vertinimo sistemą tarp išvardytų etapų turi egzistuoti nuolatinis grįžtamasis ryšys, nes dažnai paaiškėja, kad norint sėkmingai užbaigti kurį nors vėlesnį darbų etapą, tenka grįžti prie ankstesniame etape parinktų tikslų, priemonių ar rodiklių ir juos tikslinti ar net keisti.

Taigi, kaip matome, vertinimo modelio kūrimo susiejimas su visais svarbiausiais strategijos formavimo žingsniais padeda ne tik įvertinti pasiekimus, bet ir sukurti realiai įgyvendinamą strategiją.

Kitas svarbus dalykas siūlant RIS vertinimo metodiką - parinkti svarbiausius vertinimo aspektus.

Siūlomame vertinimo modelyje išskirti vertinimo aspektai pagrįsti tiek esamų statistinių rodiklių, parodančių su inovacine veikla susijusius dalykus, ir jų rinkinių analize, tiek ir dažniausiai keliamų strateginių tikslų bei naudojamų strateginių priemonių apžvalga. Išnagrinėjus inovacinę veiklą stimuliuojančius veiksnius ir dažniausiai siūlomus rodiklius, būtų galima pasiūlyti inovacinę veiklą regione vertinti 4 aspektais:

  1. Išteklių;
  2. Vidaus procesų;
  3. Komerciniu;
  4. Bendradarbiavimo.

Siūlomi vertinimo aspektai leidžia atsakyti į šiuos klausimus:

  1. Kaip padidinti inovacijoms reikalingų išteklių dydį regione? Kokios rūšies žmogiškųjų, finansinių ir materialių išteklių padidinimas svarbus regionui? Iš kokių vidaus ar išorės šaltinių būtų galima gauti papildomų išteklių? (Resursų aspektas).
  2. 2.      Kaip pagerinti turimų išteklių naudojimą? Kokios paramos priemonės būtų veiksmingos? Kaip paskatinti regiono gyventojų antrepreniškas savybes, pagerinti bendrą inovacinę kultūrą regione? (Vidaus procesų aspektas).
  3. Kaip paskatinti komerciškai svarbių mokslinių tyrimų ir kitų inovacijų dalies augimą? Kokias inovatyvias technologijas ir produktus reikėtų gaminti regione, o kurias vertėtų pirkti? (Komercinis aspektas).
  4. Kaip paskatinti regiono gyventojus ir organizacijas bendradarbiauti tarpusavyje ir su kitų regionų bei šalių atstovais? Kokios bendradarbiavimo formos - kooperacija, įvairių aljansų kūrimas, dalyvavimas bendradarbiavimo tinklų veikloje ir pan. – padėtų kelti inovatyvumo lygį regione? (Bendradarbiavimo aspektas).

Tokie vertinimo aspektai ne tik rodo svarbiausias sritis, kur galėtų būti sutelktos regiono valdžios pastangos, bet ir leidžia glaudžiai susieti vertinimo rodiklius su RIS tikslais ir įgyvendinimo priemonėmis. Dėlto vertinimo sistema tampa pajėgi įvertinti ne tik pasiektus rezultatus, t. y. pateikti statišką vaizdą, bet ir regiono valdžios veiksmus gerinant situaciją, t. y. vertina procesus, jų dinamiką.

Kiekvienas iš keturių išskirtų vertinimo aspektų yra orientuotas į tam tikros rūšies strategijų taikymą.

  1. Išteklių aspektas išskirtas remiantis tuo, kad daugeliu atvejų, turint daugiau išteklių, galima tikėtis ir geresnių rezultatų. Išteklių didinimo strategijos pačios populiariausios – tikriausiai dėl jų paprastumo. Tačiau RIS kūrėjai turėtų nepamiršti, kad inovacinei veiklai reikalingų išteklių didinimas neturi būti savitikslis, kad jis turėtų padėti siekti masto efekto.
  2. Vidaus procesų aspekto išskyrimas atkreipia inovacijų strategijų kūrėjų dėmesį į tai, kad egzistuoja daug būdų, kaip tobulinti jau turimų išteklių panaudojimą. Ypač daug rezervų slypi žmogiškųjų išteklių panaudojime. Todėl dalis strateginių tikslų ir vertinimo rodiklių turėtų parodyti, kiek spartinamas turimų išteklių panaudojimas, koks gaunamas greičio efektas.
  3. Komercinis vertinimo aspektas primena, kad daug išlošti galima sekant globalinio darbo pasidalijimo tendencijas. Priklausomai nuo regiono potencinių galimybių vienose srityse inovacinė veikla gali klestėti, o kitose būti visai apleista. Taigi formuojant inovacijų strategiją svarbu skatinti tas sritis, kuriose verta specializuotis. Kita vertus, dažnai pamirštama, kad tam tikros inovacijos gali būti nusipirktos patentų, licenzijų ir kt. intelektualinės nuosavybės formų pavidalu. Prekinio ūkio sąlygomis ne viską vertą gaminti patiems. Naujų technologijų kūrimas yra sudėtingas, brangus ir ilgai trunkantis procesas. Tuo tarpu jau sukurtų technologijų įdiegimas dažnai duoda didelį ir greitą ekonominį efektą, nepaisant nemažų pirminių išlaidų perkant patentus, licencijas ir t. t. Kartu regionas užsitikrina, kad naudojant pažangias technologijas bus galima užimti geresnes pozicijas konkurencinėje kovoje ateityje.
  4. Vertinimas bendradarbiavimo aspektu akcentuoja svarbiausią XXI a. veiklos tobulinimo rezervą. Būtent bendradarbiavimas tarp žmonių ir organizacijų, duodantis sinergetinį efektą, laikomas svarbiausiu sėkmės veiksniu įvairiausiose veiklose. Inovacinėje veikloje irgi labai svarbios įvairiausios bendradarbiavimo formos. Tai gali būti bendradarbiavimas tarp skirtingo tipo organizacijų, pvz., tarp verslo įmonių ir mokslinio tyrimo organizacijų, tarp valdžios institucijų ir privataus sektoriaus. Taip pat tai gali būti bendradarbiavimas siekiant pasinaudoti kitų regionų panašių organizacijų patirtimi ir ištekliais, pvz., tarp mokslininkų, verslininkų asociacijų ir pan. Bendradarbiavimu pagrįstos strategijos ypač akcentuojamos Europos Sąjungos remiamų RIS formavimo principuose, taigi turėtų būti išskirtos į atskirą bloką ir vertinimo sistemoje.

Kaip matome, visi keturi vertinimo aspektai siūlo RIS kūrėjams atkreipti dėmesį į tarpusavyje ne tik nekonfliktuojančias, bet ir viena kitą papildančias strategijų rūšis. 1 lentelėje pateikiamas pavyzdys, kaip galėtų atrodyti regiono inovacinės strategijos vertinimo suvestinė, taikant vertinimui pasiūlytą modelį. Pateikiama tik po vieną strateginį tikslą. Kuriant realią RIS, kiekvienoje vertinimo perspektyvoje turėtų būti keliami 3-5 strateginiai tikslai.

1 lentelė. X regiono inovacinės strategijos vertinimas

 

Vertinimo aspektai

 

 

Strateginiai tikslai

 

Priemonės tikslui pasiekti

 

Rodikliai

 

Planinės rodiklio reikšmės

Planinio rodiklio įvykdymo procentas

Resursai, reikalingi inovacijų kūrimui

Maksimaliai panaudoti ES struktūrinių fondų paramą

Mokymai paramos subjektams

1. Sėkmingų projektų paraiškų skaičius.

2. Apmokytų rengti paraiškas žmonių skaičius.

1. 30 projektų per metus.

 

2. 300 žmonių per metus.

1. 110%.

 

 

2. 120%.

Vidinių procesų tobulinimas

Sutrumpinti sprendimų priėmimo trukmę dėl paramos mažų įmonių inovaciniams projektams

Įsteigti papildomą etatą paraiškų analizei atlikti

Ilgiausia paraiškų svarstymo trukmė

2 mėn.

100%

Inovacijų pardavimas ir pirkimas

Skatinti modernių technologijų naudojimą

Sukurti ir taikyti dalies technologijos įsigijimo išlaidų padengimo mechanizmą

1. Naujai įsigytų patentų skaičius.

2. Naujai įsigytų licencijų skaičius.

1. 10 patentų per metus.

2. 20 licencijų per metus.

1. 80%.

 

2. 50%.

Inovacijas kuriančių subjektų bendradarbiavimas (integracija)

Padidinti bendrų projektų tarp mokslinio tyrimo organizacijų ir verslo įmonių skaičių

Finansinės paramos bendriems technologiniams projektams mechanizmo sukūrimas ir taikymas

1. Bendrų patentų skaičius.

2. Bendrų publikacijų skaičius.

3. Vietinių tyrimo organizacijų patentų naudojimo atvejai regiono įmonėse.

1. 5 patentai per metus.

2. 15 publikacijų per metus.

3. 10 naujų atvejų per metus.

1. 60%.

 

2. 100%.

 

3. 70%.

Išvados ir pasiūlymai

1. Šiuo metu valstybių ar regionų inovacinė veikla vertinama taikant tokias vertinimo sistemas, kurios orientuotos tik į pasiekto inovatyvumo lygio vertinimą. Valstybės ar regiono inovatyvumo lygis matuojamas lyginant su:

  • Valstybės ar regiono pasiekimais praeityje;
  • Kitų valstybių ar regionų pasiekimais;

Norint sukurti ir įgyvendinti sėkmingą regioninę inovacijų strategiją, tokio tipo vertinimo sistemų nepakanka.

2. Tobulinant valstybių ir regionų inovacinės veiklos vertinimo sistemas reikėtų vadovautis naujausiais vertinimo sistemų konstravimo principais, taikomais verslo įmonių veiklai vertinti. Tai ne tik padeda įvertinti pasiekimus, bet ir skatina pilnai įgyvendinti pasirinktą strategiją.

3. Pageidautina, kad vertinimo sistema padėtų ne tik diagnozuoti esamą būklę, bet ir patobulinti inovacinės veiklos strateginį planavimą ir valdymą, o taip pat susieti strateginį inovacijų valdymą su konkrečiais operatyvinio valdymo veiksmais.

4. Vertinimo sistemos kūrimo integravimas su strateginiu planavimu ir strateginiu valdymu padėtų ne tik įvertinti rezultatus, bet ir sukurti realiai įgyvendinamą strategiją. Todėl vertinimo rodiklių parinkimas turėtų būti glaudžiai susietas su visais svarbiausiais strategijos formavimo etapais, o ne atliekamas jau pradėjus įgyvendinti strategiją.

5. Išnagrinėjus inovacinę veiklą skatinančius veiksnius ir dažniausiai siūlomus rodiklius, būtų galima pasiūlyti vertinti inovacinę veiklą regione šiais keturiais aspektais:

  • Išteklių;
  • Vidaus procesų;
  • Komerciniu;
  • Bendradarbiavimo.

Siūlomi vertinimo aspektai apima svarbiausius inovacinės veiklos parametrus ir padeda RIS kūrėjams atkreipti dėmesį į vieną kitą papildančias inovacijų strategijų rūšis.

Literatūra

Brignall, T. J., Fitzgerald, L., Johnston, R. & Silvestro, R. (1991). Performance measurement in service businesses. Management Accounting//69 (10), p. 34-36.

Busch M. Impact assessment//European Innovation, 5/03, http://aoi.cordis.lu/toc.cfm?ed=59

Kaplan, R. S and Norton, D. P. (2000). The Strategy Focused Organization - How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Mass.

Keegan, D. P., Eiler, R. G., & Jones, C. R. (1989). Are your performance measures obsolete?//Management Accounting, 70 (12), p. 45-50.

Neely, A. D.; Adams, C. and Kennerley, M. (2003). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships, Financial Times Prentice Hall, London.

Rohm H. (2003). Developing and using balanced scorecard performance systems//Perform, 2(2), http://www.balancedscorecard.org/files/perform.pdf


member of AIVAWEB
© 2003-2018, Aiva Sistema